Il mondo ha bisogno di persone con competenze T-shaped

• La specializzazione e la conoscenza generalista hanno dei grossi limiti, che si risolvono con un approccio a T
• La T-shaped knowledge rende i team e le organizzazioni più performanti, per questo è l’aspetto più ricercato dagli HR nei candidati
• Coltivare una conoscenza a T è naturale per l’uomo, ma aziende e manager devono orientarsi nella stessa direzione per attrarre e coltivare talenti

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Probabilmente ti hanno detto di essere molte cose: ti hanno consigliato di studiare, di scegliere una specializzazione, di trovare un lavoro in linea con quanto fatto precedentemente… Ma di essere una T scommetto che nessuno te l’ha mai consigliato, vero?

Invece è proprio questo che oggi il mercato del lavoro chiede di più, tanto ai manager quanto ai dipendenti, passando equamente per freelancer e startupper. E anche se la scuola e la società ci spingono ancora verso altre lettere, è sempre più importante valorizzare la nostra bellissima, sfidante forma a T.

Se non proprio la tua, di forma, almeno quella delle tue competenze.

I, -, T : perché le nostre competenze somigliano a un segno o all’altro

A partire dal mondo HR, il concetto di “T-shaped knowledge” si è espanso all’universo del business in tutte le sue sfaccettature in antitesi a quello di un’altra lettera: la I.

Ma di cosa stiamo parlando? Semplicemente, della “forma” che hanno le nostre conoscenze e competenze, a seconda che siano più specializzate o generaliste.

In una visione classica della conoscenza, l’obiettivo ultimo di una persona è di diventare uno specialista, massimo esperto del suo campo e di tutte le sue sfaccettature, tanto più di valore quanto più questo è stretto e verticale. Esatto, proprio come la lettera I.

È il caso tipico della medicina: la specializzazione dei medici (appunto, spesso definiti “specialisti”) è tanto più apprezzata quanto più è verticale e approfondita sulla parte del corpo oggetto dei propri studi. Ma in generale, a partire dalla scuola, tutte le persone sono spinte verso una specializzazione più o meno “ristretta”.

D’altra parte, chi mai vorrebbe essere un “generalista”? Avere una conoscenza orizzontale (qui ci manca persino la lettera adatta!), piatta e non approfondita su niente, è un’idea terribile. Certo, conosceremmo di tutto un po’, ma su niente saremmo in grado di essere competenti, esperti.

Il problema è che sempre più spesso ci si rende conto che tante I non fanno un Team: tutti esperti del proprio settore, in grado di snocciolare ogni dettaglio del proprio campo di competenza; ma, al momento della collaborazione in team o della necessità di piluccare da conoscenze al di fuori del proprio ambito, tipica del mondo moderno che pare muoversi in modalità avanti-veloce, sono incapaci di fare quel passo tra una lettera e l’altra.

“Non mi compete” è così diventata la frase più pericolosa del nostro ambiente lavorativo.

In nostro soccorso, gli HR all’inizio degli anni ’90 hanno coniato il termine “T-shaped knowledge”, o competenze a T, proprio per definire in maniera visuale ciò che spesso mancava e che, invece, era sempre più necessario nel lavoro: persone con sì una bella competenza approfondita su uno specifico argomento o settore, ma anche una ben definita linea orizzontale, che renda le conoscenze trasversali e la risorsa più adattabile.

La vera T-shaped knowledge

In verità anche la lettera T mostra i suoi limiti visuali, per indicare ciò che serve: la conoscenza di questo tipo è più simile a un grafico rovesciato, in cui dalla linea orizzontale si stacca una grossa barra verticale, la specializzazione principale, e altre più piccole, che vanno diventando sempre più basse mano a mano che ci si allontana da quella centrale. Alcuni l’hanno quindi chiamata conoscenza “a M”, o “a Pi greco”, a seconda dei bracci.

Così un programmatore specializzato in un certo linguaggio ne conosce piuttosto bene anche altri; in più, acquisisce e coltiva anche competenze di design abbastanza approfondite, e magari di UX. Conosce un po’ di marketing, almeno quanto basta per capire ciò che lo specialista che se ne occupa gli chiede di fare; ed è avvezzo al linguaggio tecnico del business analyst, così da poterlo indirizzare verso la persona con le competenze giuste, qualora venga a chiedergli qualcosa che non conosce abbastanza bene.

È, per utilizzare un’altra metafora, la persona più interessante della tavolata con cui avere una conversazione: si destreggia tra diversi argomenti, interessato a tutti, con competenze sufficienti a intavolare un discorso, ma con l’umiltà necessaria a non improvvisarsi esperto e accettare il confronto con gli altri come arricchente; quando poi il discorso si sposta sul suo campo di azione, non ha rivali, e può sostenere brillantemente e con passione qualsiasi arringa gli si pari davanti.

Sii una T: il valore delle competenze T-shaped

Perché quindi le persone con competenze a T sono così essenziali? Come spiega Jason Yip, Senior Agile Coach per aziende come Spotify, soprattutto perché cambiano completamente le regole del gioco quando si tratta di creare team che permettano di essere sempre un passo avanti.

Se ci affidiamo a degli specialisti classici, a I, avremo bisogno di uno di essi per ciascuna attività diversa, o di adattare le attività a ciò che può essere fatto con la forza lavoro disponibile (demand-leveling). Se invece riusciamo a creare un team di persone a T, complementari, potremo fare il contrario e adattare la nostra risposta alle necessità.

Gli esperti su una determinata materia, pur prestandosi ad operare su differenti aree, potranno concentrarsi sul risolvere i colli di bottiglia specifici, mentre i meno esperti su quella materia libereranno il loro tempo occupandosi degli altri aspetti. Ma potranno anche aiutare gli esperti a risolvere il problema, se necessario, dato che hanno competenze essenziali su quel tema.

Soprattutto, avere competenze a T aiuta nella comunicazione di team e facilita quindi la risoluzione di problemi, anche qualora la competenza necessaria mancasse: potendo intendere e utilizzare il linguaggio specifico si è in grado di scambiare informazioni più mirate, nonché di avere maggiore empatia e comprensione del ruolo altrui.

Se ti è mai capitato di lavorare in un contesto in cui non sai ben definire cosa fanno gli altri, “quelli del team digital al piano di sotto“, allora puoi capire quanto qualcosa del genere sia essenziale.

Insegnare la T alle persone, ai manager e alle organizzazioni

Si tratta, in ultima analisi, di abbracciare le potenzialità umane in termini di adattabilità: la ribalta della conoscenza a T ci libera dall’incubo del dover scegliere una sola cosa da fare nella vita, dalla necessità di essere iper-specializzati su un argomento (e quindi di annoiarci, stancarci e rendere difficile un eventuale cambiamento). Ci rende meno soggetti alla volatilità del nostro tempo, meno spaventati delle trasformazioni che ci investono, più curiosi e, sì, anche più interessanti!

È qualcosa che dovrebbe probabilmente essere insegnato nelle scuole, fin da bambini, incoraggiando le persone ad abbracciare la molteplicità degli interessi e la curiosità, senza chiudersi in questa o in quell’altra gabbia. È la filosofia alla base dei Liberal Arts College americani, dove gli studenti possono scegliere per i primi due anni qualunque materia e costruire in totale libertà il proprio corso di studi, affiancando biologia e fotografia, letteratura e studi LGBT. Solo negli ultimi due devono scegliere un major e un minor, e focalizzarsi su ciò che hanno capito che gli interessa, per poi proseguire specializzandosi.

Ma a parte questi casi, quasi rari persino per gli standard americani, la realtà non è così. Come de-strutturiamo la nostra conoscenza, quindi, e costruiamo una competenza a forma di T, M, Pi greco o qualsiasi lettera ci piaccia?

Secondo gli studi di Harvard Business Review, in realtà si tratta di una tendenza umana abbastanza naturale a tutti i livelli, se incentivata dal management e dall’organigramma aziendale.

La struttura stessa dell’impresa deve diventare “T-friendly”: incoraggiare l’iniziativa personale, l’agilità dell’organizzazione, la disponibilità delle informazioni, la presenza di attività e coordinatori trasversali ai team, lo stimolo alla formazione continua, come riporta Railsware in base alla propria esperienza di successo nello sviluppo di prodotti.

E anche i leader dovrebbero orientarsi sempre di più verso quello che HBR definisce (indovina un po’?) T-Shaped Management: “un nuovo tipo di dirigente, che si distacca dalla tradizionale gerarchia aziendale per condividere liberamente le conoscenze in tutta l’organizzazione (la parte orizzontale della “T”) pur rimanendo fortemente impegnato nella performance delle singole business unit (la parte verticale). Il manager a T di successo deve imparare a convivere, e in ultima analisi a prosperare, con la tensione creata da questa duplice responsabilità”.

Source: http://www.ninjamarketing.it/