Chiunque si occupi in vario modo di un’organizzazione, si confronta quotidianamente con una crescente complessità, varietà e variabilità della vita aziendale che portano con sé una serie di dilemmi e paradossi strategici.
Se debitamente identificati, rappresentati e gestiti, i paradossi strategici, che possono apparire come criticità, risultano invece un potente strumento per ricondurre a una sintesi costruttiva e utile richieste confliggenti e prospettive divergenti.
I paradossi strategici e le tensioni contrapposte
Ma che cos’è un paradosso (strategico) e perché, di fronte a tensioni contrapposte, può fungere da strumento per alimentare la creatività, supportando così intuizioni complesse?
Va innanzitutto distinto da altre forme tensionali altrettanto comuni nelle imprese, come i dilemmi (gli aut–aut, in cui la scelta a favore del primo termine implica la rinuncia al secondo) o i trade-off (i compromessi, le posizioni che mediano tra due termini).
Un paradosso, invece, si manifesta in presenza di un aut–aut apparente, ossia di due tensioni solo apparentemente contrapposte e inconciliabili, la cui coesistenza diventa concepibile se la si contempla in una prospettiva più ampia.
Proprio per questa spinta a rivedere e reinterpretare un contrasto che sembra non dare via d’uscita, i paradossi sono stati chiamati “macchine per pensare”: stimolano la creatività, il pensiero laterale e la ricerca di conoscenza in senso lato – basti pensare ai paradossi visivi di Picasso o a quelli della meccanica quantistica.
Di conseguenza, nonostante il primo istinto porti le imprese a negare o evitare i paradossi inseguendo piuttosto una sensazione di ordine e sicurezza, devono sforzarsi di identificare quelli più vivi nella propria organizzazione e, soprattutto, ‘gestirlo’ per alimentare un pensiero strategico out of the box, dal momento che la contraddizione è la ‘casa della creatività’.
I paradossi strategici sono in realtà leve fondamentali per garantire la sopravvivenza di un’impresa nel lungo termine.
È sufficiente nominarne alcuni dei più frequenti tra quelli che le aziende si trovano ad affrontare per capire quanto riguardino da vicino l’identità dell’azienda, la sua missione e dunque la sua strategia: profitto e responsabilità sociale, conformità e sfida, controllo e caos, globalizzazione e localizzazione, logica e creatività, strategia deliberata e strategia emergente, rivoluzione ed evoluzione, mercato e risorse, reattività e sinergia, competizione e collaborazione.
La combinazione dei paradossi
L’errore in cui è più facile incorrere è agire considerando un singolo paradosso strategico alla volta.
La chiave per l’efficace ed efficiente ‘gestione’ di un paradosso, infatti, non è nell’accettazione o nella separazione temporale o spaziale dei due poli opposti che lo caratterizzano, ma nella sua ‘combinazione’.
Se consideriamo l’esempio concreto della missione sostenibile con il quale molte aziende si trovano a confrontarsi di questi tempi, il paradosso più ovvio da considerare appare quello del ‘profitto economico vs. responsabilità sociale’, ma a questo se ne può aggiungere un altro, ‘differenziazione vs. leadership di costo’.
Le due coppie di tensioni richiamate venivano presentate come contrapposte e inconciliabili nei manuali di strategia fino a poco tempo fa, soprattutto perché considerate singolarmente, quasi a compartimenti stagni.
Sono invece del tutto conciliabili e, addirittura, sinergiche se considerate congiuntamente.
Il perseguimento della responsabilità sociale, partendo dall’accoglimento dei principi dell’economia circolare, comporta, infatti, tra le altre cose, la ricerca di ridurre al minimo i consumi di materie e il ricorso, soprattutto, a quelle rigenerabili.
Questi principi hanno come esternalità positive la riduzione dei rischi di mancato approvvigionamento e, anche in forza di quest’ultimo aspetto, dei costi di produzione attuali e futuri. Tutto ciò supporta il perseguimento di una strategia di leadership di costo.
Il perseguimento della responsabilità sociale, sempre partendo dall’accoglimento dei principi dell’economia circolare, comporta, tuttavia, anche la ricerca di aumentare al massimo la qualità dei prodotti offerti per allungarne la vita utile, condizione che abilita pure il passaggio dalla vendita all’affitto dei prodotti stessi.
Questi principi hanno come esternalità positive l’aumento dell’immagine dell’azienda e, anche in forza di quest’ultimo aspetto, dei prezzi di vendita e, quindi, dei ricavi attuali e futuri. Tutto ciò supporta il perseguimento di una strategia di differenziazione e, quindi, del profitto economico.
L’evidenza di poter aumentare il profitto economico investendo di più in responsabilità sociale creerà un circolo virtuoso tra le due tensioni che apparivano inizialmente contrapposte e inconciliabili.
In questo esempio, l’investimento in responsabilità sociale porta ad aumentare il profitto economico nel breve termine attraverso la riduzione dei costi di produzione e l’aumento dei ricavi di vendita presenti – in virtù, rispettivamente, della riduzione dei consumi di materie e dell’aumento dell’immagine aziendale, ma anche futuri, in virtù, rispettivamente, della riduzione dei rischi di approvvigionamento e dell’aumento della qualità dei prodotti.
Il significato strategico diventa così quello della ‘sostenibilità’ che va, tuttavia, interpretata nel contesto più ampio possibile, ossia sostenibilità ambientale e sociale, ma anche economica.
L’esempio presentato è partito dai paradossi che emergono volendo perseguire una missione ‘sostenibile’, ma il modello proposto può essere applicato per rappresentare e ‘gestire’ qualsiasi paradosso, strategico e non, e puntare così a una durabilità nel tempo propria di un’impresa significante.
L’esempio di Apple e i valori strategici
Prendendo ad esempio Apple al tempo di Steve Jobs, le tensioni contrapposte caratterizzanti il paradosso dell’organizzazione erano tra ‘arte’ e ‘tecnologia’.
Solo apparentemente questi due macro-ambiti sono contrapposti, dato che lo stesso Jobs ripeteva spesso che “i grandi artisti e i grandi tecnici si assomigliano: sia gli uni sia gli altri desiderano esprimere se stessi”.
I valori strategici , talento, eccellenza, passione per la propria opera, armonia e grazia profonda, sono immediatamente riconducibili al polo dell’arte e, almeno in parte, antitetici ai temi della tecnologia che, invece, ben informano lo scopo strategico, ossia: lasciare un segno nell’universo, facendo progredire l’umanità.
Le tensioni contrapposte caratterizzanti il paradosso del settore erano tra ‘semplice’ e ‘complesso’.
Anche in questo caso solo apparentemente contrapposte, come ci ha insegnato la teoria del caos, che evidenzia come semplici equazioni deterministiche possono generare sistemi complessi.
Il focus strategico – lifestyle come esperienza estetica – è immediatamente riconducibile al polo della semplicità e, almeno in parte, contrapponibile a quello della complessità che, invece, ben informa la credenza strategica dell’opportunità di portare la tecnologia alle masse.
Apple è un’impresa verticalmente integrata che non ammette prodotti ‘Apple compatibili’, neanche a livello di accessori.
Emblematico è l’esempio della cover per l’iPad che è stata realizzata da Apple in un secondo momento, solo per evitare l’utilizzo di custodie non Apple: per Jobs il prodotto era così bello che non doveva essere coperto.
Non ammette, addirittura, neanche la possibilità di smontare i suoi prodotti, al punto che hanno chiusure speciali rimovibili solo dai tecnici Apple.
Tuttavia, attraverso l’iPhone e la piattaforma iTunes, si è per la prima volta data la possibilità a chiunque di essere costantemente collegato ai social network e, soprattutto, di creare prodotti software, le famose App, commercializzabili in tutto il mondo.
In sintesi, possiamo dire che l’impresa si ispira all’arte per realizzare prodotti con interfacce clienti sempre più semplici e intuitive al fine di aprire una finestra sul mondo, ma a tal fine deve affrontare e risolvere complessità tecnologiche importanti da cui la scelta di avere un sistema chiuso.
Infine, il famoso “Think different” è il significato strategico che permette di trasformare le due coppie di tensioni contrapposte, in sinergiche, e va quindi idealmente collocato nell’intersezione dei due paradossi.
Source: http://www.ninjamarketing.it/
