La Digital Transformation dovrebbe partire dalle risorse umane per essere vincente

Spesso la digital transformation viene associata alla tecnologia e più in generale ai percorsi tecnologici che portano alla trasformazione digitale, nella realtà, tale processo, non deve essere visto come un semplice upgrade tecnologico ma piuttosto come un cambiamento radicale ed organizzativo che coinvolge primariamente le risorse umane, coloro che se ben selezionate e formate permettono all’azienda di affrontare tale trasformazione.

Tornano, quindi, sempre più centrali le human resources.

L’HR diventa il traino e il fulcro centrale dell’azienda poiché sfruttando le potenzialità della digitalizzazione, ovvero la sua velocità, dinamicità, la sua agilità e soprattutto l’approccio basato sui dati, genera soluzioni focalizzate sulle persone.

Con un po’ di fatica l’HR sta, quindi, tornando ad assumere una maggior consapevolezza di se e del ruolo di guida, che gli viene chiesto di assumere, nella digital transformation.

La ricerca

Abbiamo analizzato una ricerca di TAG, a cui hanno partecipato oltre 500 People Manager di aziende italiane rispondendo a 37 domande.

Il campione è vario ed eterogeno sia in termini di età e ruolo dei partecipanti sia per settore e dimensione aziendale.

Settore Aziendale

Questa la distribuzione percentuale degli intervistati nei vari settori aziendali

 

Ruolo aziendale

Il 43% degli intervistati ha un ruolo manageriale, il 34% è invece uno specialista.

Eta’

Il 50% è un millennial, il 37% appartiene alla generazione X e il 12% è un baby boomer.

Fatturato delle aziende incluse nella ricerca 

• 29% delle imprese fattura meno di 5 milioni l’anno;
• 26% oltre 500 milioni l’anno;
• il 19% tra i 5 e i 25 milioni l’anno;
• il 12% tra i 25 e i 100 milioni l’anno;
• l’11% tra i 100 e 500 milioni l’anno.

Popolazione Aziendale

Numero di risorse umane inserite in azienda:

• il 23% supera i 1.000 collaboratori;
• il 12% supera i 10.000 collaboratori;
• il 22% piccole realtaÌ€ tipiche del tessuto imprenditoriale italiano con meno di 16 collaboratori;
• Il 19% delle imprese ha poi tra i 16 e i 100 collaboratori;
• il 14% ne ha tra 100 e 500;
• il 6% tra 500 e 1.000.

Quasi la totalità delle aziende, infine, opera in Italia (98%), ma il 30% ha almeno una sede anche in Spagna, il 17% in Austria, il 15% in Irlanda e il 14% in Danimarca, i paesi europei in cui anche Talent Garden oggi opera.

La Digital Transformation secondo le aziende

Secondo la ricerca “il 52% degli intervistati ritiene che la Digital Transformation consista innanzitutto nella digitalizzazione dei processi con l’introduzione di nuove tecnologie�.

Pensiero molto diffuso nelle aziende italiane, che non comprendono che la DT è prima un cambiamento culturale, organizzativo, di mindset che passa dalla creazione di nuovi modelli di business e solo successivamente diventa un cambiamento tecnologico.

La resistenza alla trasformazione

Nonostante le persone oggi vivano e lavorino in un contesto in cui le “macchine� sembrano sempre di più sostituirsi agli uomini, dove la domotica pervade le abitazioni, dove Alexa, Siri, Google, Bixby ecc. si affiancano alla quotidianità modificandone le loro abitudini, quando entrano nel contesto aziendale e si trovano ad affrontare il tema della DT gli entusiasmi calano, per lasciare spazio a preoccupazione (44% del campione analizzato), alla mancanza di un giusto bagaglio di digital skill, affiancato al timore di non poterle acquisire nel modo corretto (27% del campione analizzato).

La funzione HR deve quindi assumere un ruolo preponderante, deve formare il team fornendogli competenze digitali e strategiche, deve assumere ed attrarre talenti che abbiano già un background consolidato e che possano accompagnare l’azienda e i colleghi verso la DT (diventando digital ambassador).

Oltre alla formazione, la ricerca evidenzia anche l’importanza della open innovation (26% degli intervistati) individuata come leva per ridurre le resistenze, abbandonando il concetto di formazione verticale sulle competenze digitali “vecchio stile”.

L’open innovation è un paradigma che afferma che le imprese possono e debbono fare ricorso ad idee esterne, così come a quelle interne, ed accedere con percorsi interni ed esterni ai mercati se vogliono progredire nelle loro competenze tecnologiche – Henry Chesbrough, 2006.

Purtroppo le aziende stanno intervenendo poco sull’organizzazione interna e quando lo fanno si appoggiano a consulenti esterni, per specifici progetti digital (40% del campione intervistato) e non per affrontare il tema a 360°, oppure utilizzano risorse part-time da allocare su specifici progetti di DT (29% del campione intervistato).

In quest’ultimo caso aumenta esponenzialmente l’effort economico, poiché l’impatto sull’organizzazione aziendale è considerevole (sono infatti figure temporanee e non stabili, utilizzate a “chiamata” e che quindi costano maggiormente).

Cambio Culturale

È chiaro, quindi, che la DT deve passare primariamente da un cambio culturale, molto forte, interno alle aziende. Questa è una convinzione per il 59% degli intervistati.

Secondo questa percentuale di intervistati, il fattore più critico per il successo dell’attività HR sarà l’acquisizione di un nuovo mindset e di una cultura digitale diffusa, il 50% indica la riprogettazione di processi e dei modi di lavorare e il 37% l’introduzione di nuove skill.

Il 53% degli intervistati afferma che è proprio la funzione HR quella che si sta evolvendo di più anche se marketing e comunicazione rimangono l’area aziendale a maggior tasso di cambiamento.

Quale figura aziendale deve guidare la Digital Transformation

Secondo il campione intervistato il condottiero della DT è una figura apicale ovvero il CEO (47%), seguono i CPO (32%) e i CIO (8%), CDO (7%).

Secondo gli analisti di Forrester il CEO deve guidare l’azienda verso un futuro di crescita e trasformazione digitale, plasmando la cultura interna e mutando di pari passo la tecnologia adottata.

Il CEO non deve necessariamente diventare esperto di software ma deve relazionarsi con il CIO e il CTO – “Molte organizzazioni sono bloccate in questo percorso perché le operazioni hitech restano confinate ai dipartimenti di sviluppo software e non arrivano al top management – continua Forrester – il software non è solo un business driver: è la struttura stessa del businessâ€�.

Il nuovo ruolo dell’HR

Se la guida della Digital Transformation è il CEO, il change leader è l’HR.

Secondo la ricerca oggetto della nostra analisi, infatti, l’HR deve contribuire:

• alla digitalizzazione dei processi e l’introduzione di nuovi servizi per il personale (39%);
• introdurre nuove modalità di gestione delle persone attraverso la social collaboration o il metodo agile (37%);
• a supportare la digitalizzazione dei processi e il change management (30%)
• allo sviluppo di professionalità e competenze (24%).

Si evidenzia forte la necessità di gestire il cambiamento, di guidarlo e veicolarlo in relazione alla cultura e all’organizzazione aziendale e questo ruolo è assunto dalle HR.

Spesso è la stessa funzione HR, dal suo interno, a non avere la giusta consapevolezza del ruolo che gli viene richiesto.

La survey evidenzia, infatti, che “c’eÌ€ ancora la necessitaÌ€ di sviluppare una visione della figura HR piuÌ€ integrata con le varie funzioni aziendali (come in molti casi in realtaÌ€ giaÌ€ eÌ€, anche se non lo si percepisce) per capire come l’HR debba evolvere ogni aspetto della sua professione e superare la centralitaÌ€ eccessiva del recruiting per stare al passo con il cambiamento e per farsene ambasciatore”.

Cosa si aspettano le persone che lavorano in azienda

Principalmente un upgrade delle competenze e l’acquisizione di nuove skill (58%), elaborazione di nuovi modi per gestire e motivare le risorse (44%), l’introduzione di nuove tecnologie e metodologie di lavoro (42%), la sperimentazione di nuovi processi e strutture organizzative (39%).

Quanto indicato nella survey è in linea anche con la ricerca di Gartner (2018), nella quale sono indicate le 5 priorità delle HR per accogliere e guidare la Digital Transformation.

Ovvero:

1. attirare talenti digitali;
2. ottenere migliori informazioni sui dipendenti verificandone le skill e attuando piani di formazione mirati;
3. allenare i manager a sviluppare le capacità digitali del team;
4. migliorare la tecnologia al fine di rendere autonomi gli impiegati;
5. cambiare la mentalità e l’approccio verso le tecnologie digitali.

I dipendenti, di contro, si aspettano che la digitalizzazione migliori i processi di lavoro, snellendoli e rendendo così più semplice e veloce l’attività lavorativa.

Dove si cercano i nuovi Talenti

Le nuove figure digitali, i talenti, vengono ricercati principalmente nelle università tra i laureati e attraverso una buona attività di networking. Scendono in graduatoria le società di Head Hunting, agenzie per il lavoro, società di consulenza e aziende concorrenti.

Ma la ricerca dei talenti, che va ben oltre il recruiting classico, non può fermarsi solo alla parte di selezione deve necessariamente andare più in profondità.

Le HR devono, quindi, fare una forte attività di retention delle persone, valorizzandole costantemente, facendole crescere attraverso corretti percorsi di learning, plasmandoli in funzione degli obiettivi aziendali e degli obiettivi di vita delle stesse risorse.

Il 53% dei partecipanti alla survey ritiene che, per attrarre e trattenere talenti, occorra offrire loro:

• flessibilità di condizioni, spazi e tempi di lavoro (53%);
• worklife balance (48%);
• percorsi di sviluppo (47%);
• possibilità di carriera, welfare, benefit e investimenti in formazione (24%);
• coaching (20%).

Per una buona retention degli stessi l’azienda deve offrire un ottimo clima aziendale, una buona dotazione di strumenti di lavoro e un forte allineamento tra i valori delle persone e quelli aziendali (aspirazioni personali vs mission aziendale).

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Talenti sì, ma con quali competenze?

Tutti vogliono i data analyst, ma non solo.

Dal momento che la maggiore spinta verso la Digital Transformation sembra ancora provenire dall’inserimento di nuove risorse, è importante capire di che tipo di risorse le aziende sentano il bisogno.

Le informazioni raccolte dimostrano che le aziende, già dal 2018, hanno cominciato a comprendere l’importanza dei dati e della loro analisi.

I partecipanti alla survery affermano, infatti, che l’azienda in cui lavorano:

• sta assumendo data analyst, data scientist e business data analyst (42%);
• punta su figure specializzate nel digital marketing e comunicazione (33%);
• è interessata a inserire digital innovation officer (16%);
• introduce agile specialist o scrum master (13%);
• sta assumendo Digital HR (11%).

Approccio agile per adattarsi al cambiamento

Secondo il 61% degli intervistati, l’approccio agile è fondamentale per adattarsi al cambiamento, e per il 51% aiuta a gestire meglio il tempo e le risorse all’interno del team. L’approccio Agile viene considerato ottimo anche per coordinare le persone e gestire al meglio i processi aziendali, per la qualità degli output finali in termini di efficacia del prodotto sul mercato, ed in generale per capacità di innovare.

I principi su cui si basa una metodologia agile sono solo quattro:

• le persone e le interazioni sono più importanti dei processi e degli strumenti (ossia le relazioni e la comunicazione tra gli attori di un progetto software sono la miglior risorsa del progetto);
• è più importante avere software funzionante che documentazione (bisogna rilasciare nuove versioni del software ad intervalli frequenti, e bisogna mantenere il codice semplice e avanzato tecnicamente, riducendo la documentazione al minimo indispensabile);
• bisogna collaborare con i clienti oltre che rispettare il contratto (la collaborazione diretta offre risultati migliori dei rapporti contrattuali);
• bisogna essere pronti a rispondere ai cambiamenti oltre che aderire alla pianificazione (quindi il team di sviluppo dovrebbe essere pronto, in ogni momento, a modificare le priorità di lavoro nel rispetto dell’obiettivo finale).

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Digital leader: la sfida delle HR parte anche da qui

Per non subire la Digital Transformation ma per farla diventare opportunità di crescita, le HR devono creare dei digital leader (alter ego degli innovation manager) che, dall’interno dell’azienda, continuino a sperimentare senza paura di fallire.

Un digital leader deve:

• saper interpretare la trasformazione digitale, intesa come un cambio del modello di business e non semplicemente come una variazione tecnologica;
• coltivare il talento delle persone e riqualificare il personale;
• dotarsi di adeguate soluzioni tecnologiche puntando anche sulle nuove frontiere: l’intelligenza artificiale, il machine learning, Big Data ecc.

Secondo la ricerca, gli aspetti della cultura manageriale dell’azienda su cui l’HR deve lavorare di più, per creare digital leader sono: la cultura del fallimento e della sperimentazione (22%) e il continuous improvement (22%), mentre data driven mindset e agile approach sono considerati aspetti rilevanti rispettivamente dal 17% e dal 15% degli intervistati.

Molte attività, soprattutto quelle meccaniche, diventeranno obsolete come:

• la rilevazione presenze;
• lo screening dei Cv;
• le pratiche amministrative basilari;
• La stesura di job description e mansionari,
• la gestione delle note spese secondo il 23%.

Lasceranno posto ad attività in cui il fattore umano avrà maggior rilevanza come:

• le relazioni industriali;
• la costruzione di percorsi di carriera e talent.

In conclusione

Le relazioni, il networking tra le persone sono ancora oggi la vera chiave verso un’evoluzione digitale efficace che pone l’individuo al centro del processo di trasformazione consentendogli di non subire passivamente la Digital Trasformation ma di gestirla in modo proattivo, al fine di trovare soluzioni, di far circolare conoscenza e di inserirsi in un sistema virtuoso di lifelong learning.

Source: http://www.ninjamarketing.it/